在互联网企业，新兴企业，谈运营的比较多，一般的说法是：都是通过调动内外部的资源将销售这样的目标达成，同时在市场上形成足够的影响力。其中重要的衡量指标是投入和产出的性价比。制造业里的运营是什么呢？如果说互联网企业的运营是主外的话，那么制造业的运营就是主内。如何在极其有限的资源条件里，保质保量、准时地完成全部订单任务，对最终的交付负责。这有点像以终为始，我将这个目标的阐述放在本文的最后一节，有兴趣的朋友，也可以直接跳过去阅读。其实场景学社公众号在之前发表过多篇关于这个方面的文稿，只是经历过最近两年一线的产业链咨询项目的锻炼，我的认知似乎有了一点点的升级。
我们自然可以提出若干目标，但是目前为止，这个指标是最方便测量的，也与财务结果直接相关，更是可以在产供销这样的单体企业业务流程里、在供应链这个关联企业的业务流程里、在产业链这样的复杂业务流程里，都适用，不管是局部还是整体。如果在实践中，我们能深刻地体验到这一点，那读完本文之后将获得远超本文所有字面意思的更大价值。
虽然我们说制造业的运营是“主内”的，但这丝毫不影响它可以将力量渗透到供应链乃至产业链的势力范围内，事实上，也唯有如此，才可以有真正成就。这一点，用近30年的实践来重新复盘，那是毋容置疑的。
(资料图片仅供参考)
好，现在来谈谈三部曲。
郑板桥有诗云：“删繁就简三秋树，领异标新二月花”。
运营的显性目标是性价比高的交付。离散制造业的交付环节最为难堪的事情是什么？那就是有限的资源争夺。手心手背都是亲骨肉，优先处理哪个订单都不合适。怎么办呢？我们常常又会陷入到纠结之中。
前面说过，制造业里最好的生产方式就是流水线了。全部产品置于一个流水线来生产，对于大部分离散制造业企业来说，并不现实，但是一个产品家族的产品用一个流水线，那是可以的。
不一样的是，这样的流水线，我们会设计成“虚拟”的，也就是“逻辑流水线”，工序之间的停顿时间非常短，甚至没有。这完全是基于“三部曲”的第一部曲“简化”形成的红利。
当我们有多条这样的虚拟生产线，并与“产品族--客户需求”进行匹配，那么资源的冲突就会减少到最低限度。在极致的情况下，就像高铁线或者地铁线对月台的占用可以缩短到更短的时间一样，比如地铁40秒以内，高铁100秒以内。简化越极致，这样的区隔实现起来也就越简单。对于一个B2B企业而言，也是快销品一样，可以出自己的爆品的。无疑，这就产生了不错的可能性。
现在有一句时髦的话，叫做“连接即交付”。相对于轻资产属性的企业而言，这是显而易见的。
--更快的流动资金周转率
竞争战略之父迈克尔▪波特提出的三大竞争战略：成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。对于离散制造业企业来说，尤其是众多的中小企业，这三大战略的前提和基础，就是第一个：成本领先。实际上如果我们的企业完成地历经了“持续熵减”的三个阶段（唱过“三部曲”），那么，也能在这三大战略方面，有更清晰的认知。
在成本领先战略的导引下，企业的运营之路会显著提高。首先是同样质量的更低成本方面，然后是更短的交货周期。我们清楚，更短的交货周期是由第二部曲：每一个产品族开设一条专用的“虚拟生产线”的能力区隔决定的，神奇的是，我们不仅没有因此增加额外的成本，还实现了交付的提速。这意味着随着交付周期的缩短，流动资金周转速度也在加快。这样就自然地增加了资金 使用效能。场景学社创办人曾经操盘过的一个实例表明，一个企业在历经三部曲之后，流动资金的周转次数，由一年6次到一年50次（接近一周一次）。这样就为这个企业在一个区域市场上，赢得了足够多的竞争牌面，甚至可以从市场上自由筛选自己需要的订单。
历经三年多的艰苦努力，将流动资金的年周转次数从6次到50次，意味着静态来看，年利润增加到8倍。将这些利润的一部分（比如1/2）反哺到供应商以及客户，这样的价值链黏度就更加强劲。岂不快哉。
已经有越来越多的企业正在这个实践的路上，他们以坚定、看上去缓慢但是不可逆的进程进入了转型的快车道，开挂一样，拉开与其他企业越来越长的距离，然而在明面上，却看不到什么区别。奇迹就是这样在众目睽睽之下产生着。
这，我们觉察到了吗？
