极星汽车与星纪魅族的合资背后，是李书福试图整合吉利的生态圈，为打造未来汽车机器人组一个雏形

(资料图片仅供参考)

文｜特约撰稿 翟芳雪 《财经》记者 李皙寅

编｜李皙寅

汽车与手机的结合真的来了。只不过，没想到又多了一个玩家，一种新玩法。

6月19日，汽车品牌Polestar极星（下称“极星”）宣布在中国与星纪魅族集团签约成立战略合资企业。车企和智能可穿戴设备公司成立了新合资公司，以后会出极星品牌的手机，星纪魅族打造的独立操作系统，也将用在极星汽车上。

合资企业将基于星纪魅族集团现有的技术平台Flyme Auto，给为极星面向中国市场打造的产品提供无缝连接的智能操作系统，包括车载应用程序、流媒体服务、智能汽车软件。

换句话说，通过合资公司，两家企业都拓展了自己的业务版图。极星汽车会研发自己品牌的手机和智能可穿戴设备；星纪魅族及其他由沈子瑜和李书福创办的公司，则开始逐渐搭建出来一个横跨手机、车机、自动驾驶、芯片的生态科技圈，让人不免想起华为和小米集团。

极星将拥有合资企业49%的股权，星纪魅族集团持有剩余51%的股权，且星纪魅族集团将根据公司未来需求负责主导初始资本外的进一步融资。

“极星和星纪魅族的合资，标志着中国汽车合资的企业合作模式进入到一个新的时代。”吉利控股CEO李东辉告诉《财经》记者，极星和星纪魅族的合资，如果把过去中外汽车合资叫合资的2.0时代，我们现在起码进入到了3.0时代。

在李东辉看来，过去在技术、运营品牌方面以外方主导为主，现在极星和星纪魅族的合作，完全是充分体现了协同、融合、平等这样的合作理念。从合资公司进入到一个合智公司的时代，即各方真正地把各自的所长，尤其是智力、智商、智慧、财富共同注入合资公司里。

事实上，在过去的几年间，吉利生态圈内大量汽车通过IPO完成了直接融资独立发展。同时，整个吉利体系内，从汽车、航天、航空、教育、智能硬件大量跨界布局，这为吉利控股集团的定位与协调带来了新的挑战。在这背后，吉利控股集团实现了新的身份定位：做战略管控，而非运营管控和纯投资管控。

图/吉利控股集团董事长李书福

李书福布局手机行业缘起

2021年9月，吉利控股集团董事长李书福涉足手机制造的消息由《财经》率先爆出，引发外界对“汽车人”造手机的一片哗然：当雷军代表的新势力们蜂拥入场造车时，作为汽车自主品牌一哥的李书福却要造手机，宛如逆行者。

“这是基于现实的考量。借助手机能直面用户，改进人车交互体验；同时，推动公司数字化转型，让自己从造车公司变身科技公司。”中国汽车工业协会副总工程师许海东告诉《财经》记者。

虽然这样的合体听起来有些割裂，但实际上这只是李书福的吉利系布局全方位智能生态的先手棋，而他们的野心绝不止于此。

在手机红海时选择下场造手机，李书福有自己的逻辑。一位接近他的人士曾如此告诉《财经》记者：“李书福的布局总是有一根主线，那就是出行行业。”

一年后，由李书福担任董事长的湖北星纪时代科技有限公司（下称“星纪时代”）和珠海市魅族科技有限公司（下称“魅族科技”）正式合体官宣，星纪时代持有魅族科技79.09%的股权，并取得对魅族科技的单独控制。

3月8日，星纪魅族集团（以下下称“星纪魅族”）在武汉市经开区正式宣布成立，沈子瑜出任董事长兼CEO。星纪魅族集团主要由星纪时代和魅族科技融合而来，集团创始人是李书福。该集团的成立，也意味着星纪时代在战略投资魅族科技九个月后，双方正式进行合并。

想要造手机不止李书福一人。

“手机和车的联合，随便哪个企业一讲出来都会引起媒体关注”，此前的一场交流会上，上汽集团技术管理部副总经理沈浩明告诉《财经》记者，随着汽车的进化，手机厂商和汽车厂商进行合作是大趋势，上汽集团也在思考策划与手机制造商的深度融合。

蔚来创始人、董事长和CEO李斌曾对媒体表示，“蔚来造手机，本质上不是在进攻，而是在防守，因为手机现在是蔚来用户最重要的连接车的设备。”

很早以前，星纪魅族集团CEO沈子瑜就曾向《财经》记者表示，未来的车就是一台计算机，汽车的智能化技术其实就是汽车计算机系统的核心技术。他希望打造一整套软硬结合的生态体系，让汽车和其他物联网硬件一样，在不同场景下实现智能互动，让消费者真正体验到生态体系的智能化。

“有人说造汽车的不要去搞手机，但没说造手机的不能搞汽车，子瑜就是造手机的，现在你可以造车了。”在6月19日的发布会现场，李书福在致辞时如是说。

沈子瑜与李书福有多家合资公司，大多围绕汽车科技领域。亿咖通科技，注册于2017年，李书福和原吉利汽车研究院副院长沈子瑜共同创办，是家全栈式的汽车计算平台。双方还一起创办了设计、开发并销售汽车电子芯片的芯擎科技，高端智能手机、可穿戴终端产品和生态体系的星纪时代。

《财经》记者曾在搭载着芯擎公司芯片，采用亿咖通平台，技术平台Flyme Auto的车机屏幕上，体验过多款游戏，包含竞技类手游，也有3A级大作，挺流畅的。

图/星纪魅族集团CEO沈子瑜

如何融合？

对于“旅游”有个玩笑般的解读——从自己待腻了的地方，去往别人待腻了的地方。

如今的手机和汽车，都堪称红海市场，现有技术带来的差异化十分有限，只能实现规模化降低成本。这时候的双向互动，颇为微妙。事实上，伴随两方的跨界，意味着两个产业间不再是单向度的流入，而是你来我往。

伴随智能化水平不断提高，汽车的身份加速转变，从传统交通工具变成出行第三空间，“车”的属性逐渐降低，体验、交互、科技的属性逐渐增强。在埃隆·马斯克和李彦宏看来，汽车机器人跟大家想象中的汽车是不一样的，其实它会更像一个机器人，这将来也会是汽车进化的方向。

在这期间，汽车作为运载工具的底座与智能化的基盘，亟待更高品质的智能交互体验。后者，正是手机等公司的优势所在。

“没有手机软件赋能的汽车公司将逐渐被淘汰。”沈子瑜告诉《财经》记者，能够把三电系统，包括电池、转向刹车、车身做好的企业在中国超过30家，但是能够把人机交互体验，尤其像手机一样丝滑的这种嵌入式软件开发能力，线上线下云端能力，及持续迭代的能力做好的，基本上就是我们这些手机品牌的友商们，不会超过3-4家。

本次双方的合资公司中，星纪魅族股比为51%，极星则拥有49%；现阶段，是为极星在中国生产销售的车型提供专属的车机操作系统，而这是目前极星最需要的能力。

作为吉利与沃尔沃汽车孵化的电动化高端品牌，极星诞生之初就在全球范围内布局组织架构，组织生产销售。以北欧特色的设计风格以及颇有些激进的可持续理念，在业内走出了差异化路线。不过，由于欧美和中国大陆消费者的需求迥然，极星相对薄弱的智能座舱系统，直接拖累了它在中国区的销量。

“极星的目标是成为特斯拉”，一位吉利体系内的产品专家对《财经》记者表示，在汽车产业内圈内有一个近乎不可兼得的定律——本土市场和全球市场同时卖得好。最近这几十年，做到这一点的畅销车只有特斯拉。所以，在吉利的体系中，极星是一开始就瞅着全球化布局的车企，一方面得好看、好开是辆豪车，另一方面得真正去懂海外的消费者，懂他们的文化、消费理念，去定义自己的品牌和产品。目前看来，极星在海外干得不错，下一阶段就看怎么把中国市场做起来了。

据《财经》记者从多位相关人士处获悉，新公司的班底将来自上述两家合资公司，原极星中国团队会加入合资公司。全新团队会承担极星汽车品牌在中国的运营、销售，操作系统核心软件和极星品牌智能可穿戴设备的研发和销售。换句话说，不仅造车、卖车，也要卖手机、卖智能眼镜等等。

此刻，我们应该更多地关注如何提升我们在中国市场的竞争力。极星全球CEO 托马斯·英格拉特（Thomas Ingenlath）告诉《财经》记者，相比全球其他市场，在车的智能化上，极星在中国市场做得仍有差距。希望借助合资公司，实现软硬件的无界互联，从而获得中国市场认可。

图/极星全球CEO 托马斯·英格拉特（Thomas Ingenlath）

吉利进入转型升级时

刨除掉技术面，但从如上两家公司的合资路线来说，还有两大看点。

一个是，打破了传统“供应商”的概念。要知道，车机系统一直被各家车企看作灵魂，轻易不愿意他人染指。如何让车企真正信任，如何让自己的产品能够真正深入落地，此前无数剑指汽车智能化的科技企业都有切肤之痛。

毕竟单纯的供应商身份，天然的甲乙方关系，难以说两者在同一条战船上。座舱的智能化，也并非全是软件，需要在各方面对现有车辆乃至预研阶段的汽车上，融入相关涉及，预留相关技术空间。

星纪魅族和极星的合作，本质上让双方成为了一个利益共担的合伙人。更重要的是，这家公司背后有着双方公司领导的关注，这样的一把手工程项目。相对于传统的供应商关系，稍微会容易一些突破组织和部门墙的壁垒，让产品的落地少一些妥协和纠葛。

当然，合资的玩法也并非没有先例。上汽和阿里早在几年前，就推出了斑马智行公司，打造出了第一辆互联网汽车，一时引领风潮。但遗憾的是，不同的公司背景、文化、组织风格，阻碍了双方在智能化汽车领域上前行的速度。

相对来说，星纪魅族和极星汽车，均处于大的吉利生态体系内，这能降低彼此合作的信任成本，彼此也更为熟悉。

对此，李东辉对《财经》记者表示，极星和星纪魅族的合资，标志着中国汽车合资的企业合作模式进入到一个新的时代。过去在技术、运营品牌方面以外方主导为主，现在极星和星纪魅族的合作，完全是充分体现了协同、融合、平等这样的合作理念。我觉得这是从合资公司进入到一个合智公司的时代，真正把双方所长灌注到合资公司当中。总的来说，奉行的还是自由恋爱，强调不同公司的水到渠成。

事实上，在过去的几年间，吉利生态圈内大量汽车通过IPO完成了直接融资独立发展。同时，整个吉利体系内，从汽车、航天、航空、教育、智能硬件大量跨界布局，这为吉利控股集团的定位与协调带来了新的挑战。

“吉利控股目前管控模式主要还是定位在战略管控，而非运营管控和纯投资管控。”对此，李东辉表示，主要做三方面的工作，概括来讲，第一是战略管控，第二是协同赋能，第三是底线管理。

图/吉利控股CEO李东辉

对话：

在6月19日，《财经》记者对吉利控股集团CEO李东辉做了采访，如下是速记内容（有删减），大家可以了解到：

1、极星与星纪魅族是什么样的合资模式？

2、在诸多选择中，为什么选择极星建立合资公司？

3、合资公司如何判断中国消费市场的需求？

4、吉利控股集团的总体定位是怎样的？

不仅是合资，更是合智

问：我们知道这次合资，星纪魅族占股51%，极星中国占股49%。这样的股比是否代表了，软硬结合的未来汽车生态里面科技智能化的属性会越来越强？

李东辉：说到合资的股比，我觉得倒不是说股比51：49或者50：50有多大的本质区别，但是我可以说极星和星纪魅族的合资，一定是标志着中国汽车合资的企业合作模式进入到一个新的时代。如果把过去中外汽车合资叫合资的2.0时代，我们现在起码进入到了3.0时代。

过去在技术、运营品牌方面以外方主导为主，现在极星和星纪魅族的合作，完全是充分体现了协同、融合、平等这样的合作理念。我觉得这是从合资公司进入到一个合智公司的时代，我说的“智”是智慧的“智”，就是大家真正地把各自的所长，尤其是智力、智商、智慧、财富共同注入合资公司里。

问：像领克直接应用Flyme的操作系统，这样的合作在技术层面就可以实现，为什么要让极星和星纪魅族进行这么深入的融合？

李东辉：领克所处的产品市场定位和极星是不一样的，领克已经形成了比较成熟的市场。但是极星的定位是豪华纯电性能产品，是一个新的市场和新的赛道。为了抓住这个机会、更快地形成竞争力，我们要有不同的战略结构的安排。

问：这次合资是否会成为将来跨领域企业深度融合的范式？

李东辉：未来会不会有更多的这样的合资公司，我觉得我们可以去想象，可以去联想，但是它一定是一个水到渠成的过程。而不是控股集团下个行政指令，规定谁跟谁再组成一个合资公司。

问：要自由恋爱，不要拉郎配。

李东辉：对，您讲得很精准。总之吉利控股集团是通过各个品牌的差异化发展，以及大家共同认同的市场化原则来促进内部的协同。

为什么是极星？

问：为什么选择极星进行合资？是否是因为极星在国内的发展相对弱势，需要星纪魅族的科技助力吗？

李东辉：极星4是由吉利负责开发的。当然它的造型是Polestar全球团队设计的，但是它的一些基础架构、车机系统、包括供应链等等，实际上在极星4开发过程中就已经进行协同了。通过极星4，Polestar已经认识到了吉利的车机系统，所以当时就有了这个苗头。后续我们会把它演进为Polestar OS，这也是合作由浅入深的自然的过程。

Polestar目前在中国市场销售表现确实不尽如人意，这也是客观事实。去年卖了51,500台，是因为受到芯片、供应链各方面的不利影响，否则它的订单还要多得多。有些消费者等3个月、6个月依然不放弃，从这就可以看到Polestar在全球，尤其在欧美是有很多中粉的。

问：如何判断中国市场的需求？

李东辉：跟Polestar的董事们沟通的时候，为了便于他们理解中国市场对电动车的期待需求有什么不同，我用“smartification”进行概括，这包含了智能化、网联化等各个方面。尤其是我们无感连接的车机系统，让Polestar董事会印象特别深刻。所以形象地说，今天 Polestar和星纪魅族的合资，既是战略合作与了解不断加深的必然结果，同时也是为了满足中国消费者对于智能网联汽车的全方位需求。

问：之前说会做极星的操作系统，那么以后还会做领克的操作系统吗？还是说要让领克、极氪，甚至国外的一些品牌都应用极星的操作系统？

李东辉：以后会不会有其他的OS，其实是完全有可能的， 因为最主要还是考虑到如何去贴近消费者，满足消费者用户体验的需求。实际上很多底层软件基础架构都是可以共享的，但是用户界面一定是基于不同产品的定位、不同的消费者需求。

打个比方，就像中国股市红色是上涨，绿色是下跌，但是在西方是反过来的。对于操作系统，有的消费者可能喜欢从左到右的，有的喜欢从右到左的，有的喜欢所有的屏幕是平铺的，有的喜欢一层层往下看的。所以我们一定是基于不同的用户需求，在充分的市场调研的数据基础上来进行相应的开发。

开放性合作，战略性管理

问：吉利的控股模式是什么样的？

李东辉：我加入吉利12年多了，基于我的理解和切身的深刻体会，我觉得吉利在合作模式上是开放的。吉利开放合作的文化，实际上又是基于我们的创始人李书福董事长的开放思维。以前吉利收购沃尔沃时，李书福董事长提出，吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，吉利和沃尔沃是兄弟关系，而不是父子的关系。

我们再去跟其他合作伙伴谈的时候，团队已经把合作共赢的理念深入骨髓，而不是说要吉利单方面控制和获利。实际上我们能看到，这些协同已经不断被证明产生了规模效应，这种效应体现在研发费用的分摊、采购量大后供应链成本的降低、管理融资等很多方面。

问：吉利控股集团的总体定位是什么样的？

李东辉：我们的管控模式主要还是定位在战略管控，而非运营管控和纯投资管控。

吉利控股集团主要做三方面的工作，概括来讲，第一是战略管控，第二是协同赋能，第三是底线管理。

从战略管控来讲，吉利控股集团大的战略愿景是让世界充满吉利，这可能是长期有效的。当然，随着市场科技竞争环境发生变化，我们会持续更新五年战略规划。我们2025年的战略规划，是要转型成为电动智能出行和能源服务科技公司，进入到世界汽车的前10强。基于整个的战略愿景和战略目标，我们要确定各个业务集团在整个的战略体系中的定位，在战略定位基础上，各个业务集团它是自由地去发展，我们不去干涉他们的日常运营。但是对于每一个业务集团的战略定位，一定是要围绕着整个企业控股的整体的生态布局，然后大家有相对清晰的产品定位发展的方向。

第二是协同赋能。吉利控股集团拥有主要的核心知识产权，尤其是基础技术的平台架构。我们在集团内外跟各个品牌促进协同，能够把全集团的知识产权和技术能力跟合作伙伴共享，实际上为每一个品牌带来收益。当然，在品牌影响力、管理资本、供应链这些方面，收益其实是更加巨大的。协同赋能既体现在这些技术上，也体现在资本运作各个领域上。比如说在全球化的布局上，不单是产品出口，我们在海外当地的研发制造、人才组建等方面，都具有更强大的能力。

第三是底线管理。底线管理涉及企业在全球是否依法合规，实际上跟战略管控和协同赋能也密切相关，比如说激励机制要有统一的筹划协同。当然，我们还是以每个子品牌各自的激励为主，不搞大锅饭。国际上有个著名的汽车公司，它旗下的豪华品牌自己赚多少钱，都是跟这一个上市公司的股票业绩挂钩的，这种激励就会让大家没有积极性。所以为什么我们的子品牌要单独上市，激励是其中一个很重要的因素，因为要让团队有积极性。

问：所以说我们后续还会持续性的鼓励子公司直接融资上市？

李东辉：对，可以这样简单讲，但不是说盲目追求上市，也不是为了上市而上市。回到刚才说的底线管理，包括激励机制、设计审批、干部的用人底线、干部的轮岗持续培养机制、审计合规等等，这些都是很重要的底线管理。未来长期持续要推进的 ESG也是非常重要的组成部分，双碳行动不仅仅是作为一个口号，我们一定是要有系统的管理手段的。

责编 | 周瑾

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