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【天天时快讯】标杆煤炭企业集团采购管理浅析
2023-06-23 04:15:53 北大纵横

1876字 | 3分钟阅读


(资料图)

通过对标杆煤炭企业集团采购管理的对比研究,我们不难发现:

其一,集中采购已是大势所趋,虽然仍存在一些问题,但其优势愈渐明显,集采已是各标杆企业集团节约成本、形成规模效益的必要战略方案。例如,2019年1-10月份,原山东能源集团累计完成大宗物资集中采购83亿元,节约采购成本10.8亿元,节资率11.5%。

其二,集采是一个系统性工程,需要长期、持续推进和实施精细化管理才能产生良好的规模效益、提高集采质量。集采之所以需要实施系统性精细化管理,是因为集采可能存在如下不足需要持之以恒的克服完善:降低各采购单位在产品物流时间、质量等方面的个性化需求;集团部门协调时间增多,对接工作量增大;集中到货对产品库存周转周期、资金的周转率有一定影响;集采过程较长,导致一些低价值、数量少、零星产品采购效率低下等。

研究发现,标杆煤炭企业集团主要沿着三个发展方向/趋势深入推进自身的采购管理,即实施战略采购、建设一体化采购平台、引入供应链管理。

1

实施战略采购,

以最低总成本获得所需资源

战略采购(Strategy Sourcing)是一种有别于常规采购的思考方法,前者注重要素是“最低总成本”,而后者注重要素是“单一最低采购价格”。

总购置成本不仅是简单的价格,是企业购置原料和服务所支付的实际总价。低价格可能导致高的总购置成本,这一点很容易被忽视。战略采购是企业采购发展方向和必然趋势。在企业创业之初由于采购量和种类限制,战略采购优势不明显,但在企业向更高层次和更大规模发展过程中优势会日益明显。

研究发现,标杆煤炭企业集团主要采取三种战略采购实施方式,即集中采购、扩大供应商基础、优化采购流程(详见表1)。

表 1标杆煤企战略采购实施方式

资料来源:各集团年报、研究报告、官网等相关资料整理。

2

建设一体化采购平台,

实现采购全流程电子化管控

数字化转型是企业商业模式创新和突破的核心力量。标杆煤炭企业均持续优化采购信息化系统,逐步构建成了一体化的电子采购平台,实现采购业务全流程数字化贯通,破除信息孤岛,实现数据融合,对积累的“数据资产”进行分心和挖掘,为决策提供精准洞察,提高企业运营效率。

表 2 标杆煤企采购管理信息化系统汇总

资料来源:各集团年报、研究报告、官网等相关资料整理。

3

引入供应链管理

(“未来的企业竞争是供应链的竞争”)

供应链包括从输入阶段(原材料)、转化阶段(在制品)到输出阶段(产成品),物料的组织与转化所涉及的全部。这一循环常常重复数次才能完成从单个生产商到最终客户的历程,因为一个组织的产品是另一个组织的输入。供应链管理就是通过集成和协同方法,坚持共赢原则,深入管理供应链所有增值环节,优化和改进供应链活动,使得供应链总成本最小,最终提高供应链整体竞争优势。企业实践证明,实施供应链管理的效益包括:降低成本、降低库存10-50%、减少削价处理和报废40-50%、提高资源利用率10-20%、改善客户服务水平、改进交付可靠性达95-99.9%、缩短交付时间10-20%、加快资金周转(比一般企业的资金周转时间短40-60%)、增加市场占有率等。

典型标杆实践-陕煤集团

陕煤物资是集供应链综合服务、第三方物流、物流增值服务、电子商务等业务为一身的陕西首家AAAAA级综合服务型物流企业;其打造了10纵专业供应链。
陕煤物资依托陕煤集团产业链优势,不断提升供应链创新发展水平,突出延链补链强链。
借助物资集中采购优势,优化供应商结构,缩短供应链,提升厂家直采占比,打造生产厂家“直销”模式,直采率上升到90%以上,并形成了战略合作关系。

除了以上共性的发展方向/趋势,各煤炭企业集团在采购管理体系构建上也有自己的特色或差异性。这种差异性主要体现在集采程度、集采对象、集采机制、管办关系四个方面。

集采程度:国家能源与山东能源为【高度集中采购】,其他标杆企业集中程度次之。

集采对象:大宗物资或大宗物资+其他。

集采机制:进行不同的分级。

“管”指对整个集团物资采购的全面管理职能,一般包括定政策、建系统、监督评价、业务指导等。“办”指对采购业务的实施,实施主要环节包括选择供应商、合同谈判、物资验收、结算付款等。标杆煤炭企业集团采购管理,多数实行“管办分离”,也存在‘管办结合“的情况。而对于集团级集采“办”的方式,“统谈”是共性,“签”和“付”存在差异性。

作者:官菊梅,北大纵横银川城市中心主任

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