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项目管理已经成为一种最受组织欢迎的工作体系和方法，通过它可以改善内部运作，尤其是技术突破和新产品开发等方面，帮助企业对商业环境中出现的各种机遇进行管理，是企业组织获得竞争优势的重要手段。
但在企业实际运作项目时，却因为忽略了一些问题而导致项目成效不如人意，因此，老胡以系列文章的形式来对其进行解读。
问题1: 缺乏企业战略愿景做“裁判”，项目繁杂且效能低
项目的设立来自经营目标，却往往忽略了战略愿景对其的影响力，再加上很多组织里各部门“学会”以设立项目的方式来“争取资源”从而增强自身价值，导致项目数量众多，但什么项目才是该做的呢？
企业资源是稀缺的，有些项目虽然看起来不错，但却和战略愿景无关，即使做成功了也无益于企业的整体发展，甚至影响了应该做的项目，这必须要有所选择。
例如，一家大型建筑企业的愿景是“成为全球杰出的工程、建筑与项目管理公司”，那么对这个组织而言，所设立的项目必须支持该愿景，这意味着：
客户和合作方会将公司项目视作他们取得成功不可或缺的一部分；
员工会因为加入项目而成长并感到自豪；
所执行项目及其管理能力在业界成为标杆；
企业战略愿景是最好的项目机会“裁判”， 它表达了组织希望在未来的发展方向和要达成的任务，项目的设立必须和它达成一致，缺乏这个“裁判”，即使优秀的企业高管也会在众多项目的优先级与资源投入决策上感到迷惑，并陷入“人际权衡”的困难之中。
不能支持公司愿景的项目，在原则上将不会被开发，因为任何一个组织的内部都存在着各种期望甚至是矛盾的努力方向，那些看起来“为公司好”的项目实际上消耗了公司资源投入的有效性。
【思考】你所在组织里，有多少项目不是围绕战略愿景，而是因为其他因素来设立的呢？企业有多少资源真正用到了有利于发展的方向上去？
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问题2: 忽略客户
虽然每一个企业都在高举着“以客户为中心”的旗帜，但在实际项目运作过程中却并非如此。项目成员的注意力更多的是放到“内部指令”而非“客户心声”。
尤其是在职能型组织结构里，虽然有着清晰的、能满足客户需求的交付目标，但来自多个部门的项目成员的“核心立场”还是在自己部门而非项目组，在出现项目问题的时候，人们的主要精力用在了如何不要把问题归给本部门这样的考量上，而非如何一起改进以满足客户期望。
在项目确定立项后，许多项目组就忙于自己的计划排期和进度管理，用“赶进度”来掩盖不愿意投入更多精力到客户的情况，他们只想着快点将项目完成，按照之前约定的成果来交付即可。而管理者们也是同样按照预设的进度在完美地担任着“监工”的职能，可是谁在关注客户呢？
人们在给客户交付时想的是“我们完成了你之前要的成果”，但客户在最初提出需求后等待了很长时间看到成果时，却觉得“这并不是我需要的”， 敏捷项目的思想在很大程度上可以改善“忽略客户”的问题，它认识到客户需求可能在项目过程中逐渐完善或者发生改变，很多一开始制定的计划到执行的时候就已经不适用了，无法满足不断变化的需求，因此在整个项目生命周期中与客户需要保持联系。
我们可以回顾经历过的那些项目，在执行过程中听到最多的声音是成员、专家、领导们按照自己的经验在发出要求、指令，但真正控制项目走向的，应该是客户的声音，谁代表客户？谁在不断接触客户？谁能理解和传递客户的需求？这些问题非常重要。
【思考】项目过程中，你所在的项目团队是否渴望倾听客户的声音？还是担心客户提出新的要求并因此觉得麻烦？你们建立了什么机制来保证客户需求不被忽视？最初设定的需求，是否能真的让客户满意？
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问题3:未能激发项目成员的动力
同样的项目，在卓越的企业和平庸的企业里表现截然不同，虽然可能有着人员能力上的差异，但最致命的差异在于动力水平的不同，前者致力于做出卓越的项目成果，而后者则“尽力做完”。
项目成员在缺乏动力时，往往会以缺乏物质激励作为“掩护理由”，实际上大部分原因来自项目管理的问题，例如：
并没有觉得所参与的项目是必要的；
即使项目做完，也并不能让公司和自己变得更好；
所参与项目的优先级很低，其他项目更受高层重视；
兼顾部门工作和项目工作，甚至不认为项目工作是“真正工作”；
… …
企业管理者和项目经理要认识到项目成员的动力问题，不要指望简单地用绩效考核来解决，动力来自价值感受和领导的影响力，人们有激情地工作数小时产生的价值远远大于麻木地加班一周甚至更多。
涉及到动力的问题是比较复杂的，它和企业的文化氛围、管理机制分不开，这些因素比较难以立刻调整，但还有一些因素是可以通过项目经理、管理层的努力而有效改善的。
正如一位军队的培训官员所说：“我不能强迫人们去做任何事，但我能使他们产生想做这件事情的愿望”，项目经理最关键的任务之一就是激励团队成员，无论你采取何种方法，例如设定有挑战性的任务，或者对成员的认可与提拔。
【思考】你在启动项目之初，如何激励团队成员跟随你？如何让他们愿意投入到项目中来？请将你的管理行为列出来，看看能激励团队的行为有多少项？
【下期问题分析要点】
1. 放松项目中任务的交付标准，是返工的最大原因；
2. 项目经理是“包工头”而非“项目领导者”；
3. 缺乏横向推动力，职能式组织开展项目困难重重；
作为胡言非语的读者，您也可以在后台留言希望解决的项目问题，要知道，并非只有产品开发、技术突破是采取项目方式，其实我们每天的工作都可以用项目的方式来进行，对问题的分析是提升的开始。
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胡浩老师简介
管理畅销书《将战略落地》作者；
广受推崇的企业管理落地式辅导专家；
担任多家上市集团公司管理顾问；
公众号胡言非语、公众号胡浩讲管理创始人；
曾任多家行业领军企业高管；
曾担任清华领导力中心、上海交大、中山大学、厦门大学管理学院MBA特邀资深授课教授；
管理的常识内容合伙人，21世纪知识合伙人，世界经理人专栏作家。
新浪财经、经济观察报推选“抗击经济严冬资深管理专家 ”。
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